時間の使い方が上手いチームは、一体何をしているのか──ハイブリッドワークで意識したい時間管理5つのポイント

コラム

2023.05.23

ハイブリッドワーク環境では、メンバーが何に取り組んでいるかが見えにくくなるもの。チーム全体の「時間管理」についてどう考えるのがよいでしょうか？

Deloitte（デロイト）における12年間のマネジメントコンサルティングのご経験や学術的な視点を生かし、ビジネスメディア『Books&Apps』の安達裕哉さんに寄稿いただきました。

ハイブリッドワーク環境では、チームにおける「時間管理」の技能がますます重要になります。

多くの方がご存じの通り、COVID-19の流行は、世界中のホワイトカラーに大きな影響を与え、オフィスワークとテレワークを融合させたハイブリッドなワークスタイルの台頭を招きました。

東京都によれば、都内企業（従業員30人以上）のテレワーク実施率は51.7％となり、半数以上の企業が依然としてテレワークを採用しています。（*1）COVID-19の流行は終息しつつありますが（*2）、テレワークは定着しつつあるようです。

この新しいワークスタイルは、従業員に柔軟性をもたらし、生産性の向上につながりますが（*3）、同時に「自律」を強く求めるため、効果的な時間管理に対して、組織と個人の両者が取り組むことが重要になります。

実際、「やる時間がなかったです」も「最近忙しかったので（何もしてません）」という言い訳も、仕事においては、考えうる限り最悪のいいわけです。

なぜなら、本当に時間がなかったのなら、「なぜもっと早く言わなかった」ということになりますし、「時間を作れなかった」というのであれば、これは時間管理に関して無能である、という告白に等しいからです。

何れにせよ「時間がありませんでした」という言葉は、すくなくともビジネスにおいては釈明になりません。

では、どうすべきでしょうか。

この記事では、ハイブリッドワーク環境において、チームにおける「時間管理」技能を高めるための実践可能なヒントや実例を紹介します。

１．時間管理の初手は「優先順位付け」
２．適切な目標設定
３．仕事ではなく時間からスタートする
４．会議の最適化
５．境界線を確立し、ワークライフバランスを維持する
まとめ
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１．時間管理の初手は「優先順位付け」

元インテルのCEOである、アンドリュー・グローブは、「時間は人間にとって有限の資源なのであり、あることに対し「イエス」と言ったら、必然的に他のことには「ノー」と言っていることを忘れてはならない。」と述べています。（*4）

したがって、仕事においては「手のつけやすいこと」からやるのではなく、「成果にとって重要なこと」からやらない限り、その果実を得ることはできません。

しかし、ハイブリッドワーク環境においてはメンバーが何に取り組んでいるかが見えにくくなりますから、往々にして「手のつけやすいことからやっている」あるいは「好きな作業」「タスクの重要度を間違える」メンバーが出現します。

つまり、チーム内において「どのタスクが重要なのか」についての共通認識をもつことは、非常に重要なこととなります。

しかし一体どのように「重要度」を認識し、共有すればよいのでしょう。

アイゼンハワー・マトリクスという伝統的手法

納期や成果へのインパクト、かけている金額や作業の複雑度など、さまざまな条件によって重要度は変化しますが、古くから重用度の判断に用いられてきた手法の一つに「アイゼンハワー・マトリクス」があります。

アイゼンハワー・マトリクスとは、第34代アメリカ合衆国大統領、ドワイト・デイヴィット・アイゼンハワーの名を冠した、タスクの重要度判定法です。

彼は演説の中で、たびたび「緊急と重要は異なる」と主張しました。
それを「7つの習慣」の著者である、スティーブン・コヴィーがパッケージングしたのが、「アイゼンハワー・マトリクス」と呼ばれる手法です。（*5）

アイゼンハワーマトリクスでは、以下の4つに仕事を分類します。

第Ⅰ領域　緊急かつ重要
第Ⅱ領域　緊急ではないが重要
第Ⅲ領域　緊急だが重要ではない
第Ⅳ領域　緊急でも重要でもない

「7つの習慣」によれば、ほとんどの人は「緊急かつ重要」仕事に殆どの時間を費やしており、受動的な行動をとっています。
これを見直し、多くの時間を「緊急ではないが、重要」な仕事に振り分けなさい、というのが、スティーブン・コヴィーの主張です。（*6）

こうしたマトリクスの利用は個人レベルでも可能ですが、真に重要なことは「チームでの重要度と緊急度の認識が合っている」ことです。

実際、個人が第Ⅱ領域に注力しようとしても、チームがそれを許さなければ、せっかくの優先度付けも無意味となってしまうからです。

チームのマネジャーは、第Ⅰ領域を減らし、第Ⅱ領域を増やすようにマネジメントしなければなりませんし、メンバーもそれを理解して仕事に当たらねばなりません。

そうした認識を合わせるためのツールとして、アイゼンハワーマトリクスは現在でもなお、有効に機能しています。

現場よりの発想なら「猶予時間」と「難易度」で優先度付け

ただし、わたし個人としては、アイゼンハワーマトリクスよりも、現場よりの発想として、「猶予時間」と「難易度」による優占度付けもアリだと考えています。

実際には緊急の仕事＝重要な仕事と、殆どの人が認識しており、緊急の仕事が発生している時点で、優先度はすでについているからです。

したがって、以下の「猶予時間」と「難易度」のマトリクスが有効なシーンも多いのです。

猶予時間が多いが、難易度が高いタスクは、「毎日コツコツ」の仕事として、かならず毎日時間をとること
猶予時間が少なく、難易度が高いタスクは基本的に発生させてはならない「事故対応」の仕事としてやること
猶予時間が多く、難易度低目のタスクは、「先に時間を確保」し、一気に終わらせてしまうこと
猶予時間が短く、難易度低目のタスクは、「頼まれ仕事」として割り込ませ、出来るだけ相手には再発防止と改善を求めること

「猶予時間」と「難易度」を四章限にまとめた図。（左上）猶予時間が多く、難易度低目のタスクは、「先に時間を確保」し、一気に終わらせてしまうこと　（右上）猶予時間が多いが、難易度が高いタスクは、「毎日コツコツ」の仕事として、かならず毎日時間をとること　（左下）猶予時間が短く、難易度低目のタスクは、「頼まれ仕事」として割り込ませ、出来るだけ相手には再発防止と改善を求めること　（右下）猶予時間が少なく、難易度が高いタスクは基本的に発生させてはならない「事故対応」の仕事としてやること　となっている。 — （著者製作）

もちろん、マトリクスの利用をするかどうかは個別のケースの判断になりますが、いずれにせよチーム内でタスクの優先度付けの認識を合わせることが、時間管理上、まず重要なのです。

ABCDEメソッド

また、もう少しシンプルに考えたい、というマネジャーには、ABCDEメソッドがあります。
これは、米国の著名なセールストレーナーである、ブライアン・トレーシーの考案した、仕事の優先度付けの手法です。（*7）

この手法はまず、次の日にやらなければならないタスクをすべて洗い出すところから始まります。
洗い出しが終わったら、つぎの基準に基づいて、タスクを分類します。

A：非常に重要で、自分がしなければならないこと。実行に失敗すると重大な結果が生じる可能性があるタスク
B：自分がしなければならないが、軽度の結果しかもたらさないタスク。Aがのこっているあいだは、手を付けてはならない
C：実行したほうが良いが、追求すべき結果がないタスク。AとBが残っている間は、手を付けてはならない
D：他人に任せるべきタスク。これによりAタスクに充てる時間を増やせる。
E：やってはならないタスク。

マトリクスで考えるよりも、タスクに対して「やるか、やらざるべきか」だけでシンプルに考えたい場合は、前述したアイゼンハワー・マトリクスよりも、こちらのほうがわかりやすく、使いやすいでしょう。

肝心なのは、Aタスクが終わるまで、BやCタスクに手を付けないという意思を持つこと。
そして、あらためてEタスクを設定していないかどうかを毎日振り返ることです。

以上、いくつかの優先順付けの手法を紹介しましたが、チームの状況やメンバー個人の成熟度によって使い分けると良いでしょう。

２．適切な目標設定

「何を先にする？」「そもそも目標は？」という話が良くなされるように、優先順位を決めるうえで避けては通れないのが「目標」です。

しかし「目標」という言葉を使う時には、注意が必要です。「ノルマが厳しくなるのでは？」と、誤解されることが多いからです。これは、日本において「目標管理」という言葉がしばしば誤解されてきたことに起因します。

おそらく、ほとんどのビジネスパーソンは、「会社が目標をつかって社員を管理する」という意味で、「目標管理」という言葉を理解していると思います。

しかし、これは完全に間違った理解です。目標管理を紹介したピーター・ドラッカーによれば、目標管理の本来の解釈は、目標で社員を管理するのではなく、目標による自己管理のことです。（*8）

ドラッカーは、次のように述べています。

目標管理の最大の利点は、自らの仕事ぶりをマネジメントできるようになることにある。自己管理は強い動機づけをもたらす。適当にこなすのではなく、最善を尽くす願望を起こさせる。
したがって目標管理は、たとえマネジメント全体の方向づけを図り活動の統一性を実現するうえでは必要ないとしても、自己管理を可能とするうえで必要とされる。

自らの仕事ぶりを管理するには、自らの目標を知っているだけでは十分ではない。目標に照らして、自らの仕事ぶりと成果を評価できなければならない。そのための情報を手にすることが不可欠である。しかも、必要な措置がとれるよう、それらの情報を早く手にしなければならない。
それらの情報は、彼ら自身に伝えるべきであって上司に伝えるべきではない。情報は、自己管理のための道具であって、上司が部下を管理するための道具ではない。

目標はそれゆえに、自己管理を促すために利用されなくてはなりません。人事評価につながるノルマとは全く異なる概念です。

つまり「優先度」をメンバーと合意したあとは、「メンバーが自己管理をできるような目標設定を行う」ことが、肝心です。
そこでよく使われる概念が、SMARTゴールの考え方です。

SMARTゴール

SMARTゴールとは、目標が適切であることを確認するには、それぞれの目標を次のようにする必要がある、という考えかたです。

S（Specific）具体的
M（Measurable）測定可能
A（Achievable）達成可能
R（Relevant）関連性のある
T（Time-bound）期限付き

SMARTゴールは、George T. Doran によるManagement Reviewの 1981 年 11 月号で最初に提唱されました。その後、セントルイス大のRobert S. RubinによるThe Society for Industrial and Organizational Psychology の記事で SMARTが紹介されました。（*9）

この中では、R、つまり「関連性のある」だけすこしわかりにくいかもしれません。

これは、目標が自分にとって重要であり、他の関連する目標と整合性が取れていることを確認せよ、という話です。自分の価値観と合っているか、時期は適切か、自分を取り巻く環境は子の目標を後押しするか、などです。

いずれにせよ、目標設定には高いレベルの業務経験が問われます。

未熟なメンバーには目標設定にどのような意味があり、どのように自己管理に用いられるべきかをきちんとチームとして伝達した上で利用する必要があるでしょう。

３．仕事ではなく時間からスタートする

目標が定まったら、「先に時間を確保せよ」という概念が意味を持ってきます。

ピーター・ドラッカーは、それを以下のような言葉で表現しています。
「仕事ではなく、時間からスタートする」と。（*10）

私の観察では、成果をあげる者は仕事からスタートしない。時間からスタートする。計画からもスタートしない。時間が何にとられているかを明らかにすることからスタートする。次に時間を管理すべく、時間に対する非生産的な要求を退ける。そして最後にそうして得られた自由になる時間を大きくまとめる。

平たく言えば「タスクは、カレンダーに時間を確保しないかぎり、実行されない」のです。したがって、これは単に「時間を確保」するだけではなく、現在の自分の時間の使い方に関してのレビューも含まれます。

つまり、無駄に使われている時間はないか、成果に無関係な時間の使い方をしていないか、仕事に取り掛かる前に、そういった振り返りをおこないなさい、という意味です。

したがってチームとして「メンバーが何に時間を使っているか」を共有し、適宜それを見直すことは非常に意義ある活動と言えます。

基本的には「タスクの優先度」「目標の進捗」などと同時に振り返ることが重要なため、できれば定期的にこのような事柄に関して話をするタイミングを設けたほうが良いでしょう。

なお、個人的に私がコンサルティング会社でマネジャーをやっていた時期には、メンバーに指示を出すときに、合わせて「作業時間を取れますか？」との確認を必ず入れていました。そして、目の間でスケジューラに時間を確保させるのです。

作業時間をカレンダーに記載させて初めて、指示を出したことになるという考え方にもとづくこの手法は、メンバーが若手で、納期遅延をたびたび発生させている際には、非常に有効に働きます。

仕事だけではなく休暇も「時間からスタート」

なお、仕事だけではなくもちろん、休憩や休暇に対しても「時間の確保」は適用されます。むしろ「時間の確保」をしないと休めない人がほとんどではないでしょうか。

ドイツ在住のライターである雨宮紫苑さんは、「ドイツで１ヶ月もの長期休暇が取れるのは、事前に調整しているから」と、実態を報告しています。（*11）

ドイツでは、半年以上前から休暇予定を組むことも珍しくないらしい。
かなり前からみんな休暇申請を出し、事前に調整する。

「そんな先の予定なんてわかるわけないじゃん！」と驚いたが、そもそも、発想が真逆なのだ。予定があるから休みを申請するのではなく、まず休みを確保してから予定を入れる。
みんなが休みを確保する以上、事前に調整が必要。調整するなら、できるだけ早くスケジューリングしたほうがいい。

これはわたしも強く同意するところで、コンサルティング会社においても長期休暇を取る人は珍しくありませんでしたが、かなり前から休暇の調整を顧客や社内としていた記憶があります。

サイボウズ社では、社員の予定はガルーンというグループウェア上で公開されており、予定が入ってなければ、他の社員が予定を入れていい事になっているそうです。

そういう環境下では、自分の仕事やプライベートの計画をする際には、ますます「時間からスタート」の考えかたが重要になってくるかもしれません。

４．会議の最適化

仕事の優先度や目標、そして作業時間の確保ができたとしても、時間を有効活用する上で、もっとも大きな問題となる事項の一つが「会議の時間」です。

会議は複数名で開催されるため、無駄な会議はチーム全体の生産性を大きくマイナスにします。実際、ある調査では、カレンダーにある会議の83％が非生産的であると報告されたり、あるいは専門家が「オフィスの生産性を損なう最大の要因は会議」と述べたりしています。（*12）

では、われわれはどのように会議を取り扱えばよいのでしょう。

一つの考え方として、「会議は必要悪である」という考え方があります。
つまり、そもそも会議はないほうが良いし、あっても短いほうが良いという考え方です。

もちろん人が集まって、何かを議論することで、大きなブレークスルーが生まれる可能性はあります。しかし、それは「会議がうまく運営されている」という条件つきです。

個人的に推奨する会議の方法は、事前に議事を作って参加者にわたし、当日は「情報共有」の時間を最小限にして、「ブレークスルーを生む、ディスカッション」の時間をできうる限り確保するというものです。

実は、Amazonの経営者である、ジェフ・ベゾスも同様の考え方をとっているようです。

Amazonでは、何かを決定する会議の前に、必ず6ページのメモを社員に作らせます。会議の冒頭の30分は参加者が皆がそれを読むことに当てられ、その後、全員がメモから思いついたことを発言するように求められます。

この6ページのメモこそが、会議の生産性を高める鍵になります。
このメモは極めて高水準の品質が要求され、参加者をうならせるものでなくてはなりません。

ベゾスは、メモについて、こう述べています。

今わかっているのは、よくないメモの執筆者は高水準を理解していないのではなく、期間に対する見込みが間違っていることが多いということです。高水準の6ページメモが1～2日（あるいは数時間）で書けると思い込んでいる人がいますが、実際には１週間以上かかることもあります。

優れたメモが完成するまでには、書き終わってから書き直して、同僚に見せて改善すべき点の指摘を求めて、数日間寝かせてから、新鮮な気持ちで読み直して修正するという流れが必要です。どう考えても１日や２日で終わるはずがありません。

ここで重要なのは、状況を変えるには単に期間について助言すればいいということです。優れたメモを作るには１週間以上かかる、と教えるだけでいいのです。（*13）

Amazonでは、こうしたメモによって、

全員が十分すぎるほど情報を得てから会議ができる
メモの作成途上でアイデアが改善される
軽い気持ちで会議を設定できないため、会議の数が激減する

といった効果を得ており、会議において大きな成果をあげています。

５．境界線を確立し、ワークライフバランスを維持する

テレワーク、ハイブリッドワークの負の側面として、「働きすぎてしまう」という事象があります。これはプライベート空間と、パブリック空間の区別がつきにくくなることから生じています。
したがって、チームはこれまで以上に、働くスペースや労働時間、チームメンバー間のコミュニケーションにおいて注意を払う必要があります。

一橋大経営管理研究科の阿久津聡は
「従業員が経営理念に共感共鳴して仕事に意義を見出し，誇りや働きがいを感じることが出来れば，それが「心の資源」となって顧客に共鳴しながらサービスを提供しやすくなり，経営理念の実現によりよく貢献ことが可能になる。経営者や管理者が従業員の共感を定期的にモニターし、それに基づいてコミュニケーションの内容や方法を改善していくことが、テレワーク時代には一層求められるだろう。」
と述べています。（*14）

では、具体的にはどのような配慮が必要なのでしょう。
例えば、「働きすぎによる疲弊」を防止することは、その一つの解決策となりそうです。

例えば、リモート求人サイトWWRは、テレワーク環境下で、管理者が定めるべきポリシーを紹介しています。（*15）